东莞物流精英俱乐部QQ群:53679766(爆满) 67433554(可进)“转型中企业，不创新则等死”
- 2008-8-27 10:31:02 来源: 东莞日报 网友评论 0 条 点击查看
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“企业没有自主创新，没有人才就没有生命力，就谈不上发展；转型中的企业，不创新就是等死！”这是广东易事特电源股份有限公司董事长何思模摸爬滚打20年得出的金玉良言。
靠3000元起家的易事特，此前已成功地为神舟号系列飞船、青藏铁路等提供电源设备，成为东莞一颗冉冉升起的民营高科技企业明星。在刚刚闭幕的北京奥运会上，鸟巢、水立方等场馆的一些设施又打上了易事特的烙印。然而，很多人可能想不到，这家星光熠熠的企业，初创时只有12人，没开始营业便负债18万元。如今，其年营业额已飙至近10亿元、产品远销全球100多个国家和地区。
从困惑，到求索，再到腾飞，易事特走出了一条自主创新之路。易事特有什么诀窍？其成功转型经历可以给东莞企业带来一些怎样的启发？
8月11日，记者在采访前与何思模联系，因为工作繁忙，他最初说只能给记者十分钟采访时间，但谈及公司的人才创新战略时，他便一发不可收拾，最终谈了近一个小时。
采访结束后的当晚，无暇顾及白天的劳累，何思模在公司培训室当起了“教授”，这是他每周一次的“必修课”，讲课主题是《公司为什么付薪给你》。在一些人看来，身为公司总裁把宝贵的业余时间，花在了为一线员工培训上，似乎有些“不务正业”。
可经历了自主创新艰辛的何思模坚信，引进人才、自主创新是企业发展的关键，易事特也正是凭借势、借力、借智走向了成功。“有了人才，什么都能搞定。”何思模说。
扬州起家
艰难搞研发借神舟“一飞冲天”
“非常艰难！”何思模用这个词形容着当时的处境。但他说，“没有自主创新，一步都走不来，企业也早死了。”
刚办厂便负债18万
易事特是一家不间断电源产品的研发、生产和销售商，是目前国内最大的电源生产基地，也是 “神舟号”系列飞船和“嫦娥”一号卫星的电源供应商。
万事开头难。跟很多企业一样，易事特作为一家高科技民营企业，初创期间充满了辛酸与艰苦。3000元启动资金，12名员工，这是创始人何思模初涉商海时的全部“资产”。那是1989年，他24岁。
“在1989年创办企业是一件太前卫的事情。因此当时反对的声音很多。”何思模回忆，外人冷嘲热讽，家人也不理解。
但他毅然在扬州创建了一家专为军队生产通信电源的小工厂——东方集团，这正是易事特最初的雏形。何思模也开始了其挖掘人生第一桶金的旅程。
然而，首桶金没挖到，工厂未营业便负债，这让何思模尝到了做企业的“当头棒”。由于种种原因，当时并没有领到个体营业执照，为此，他借来了18万元“买”了当地已倒闭且资不抵债的砖瓦厂营业执照，才正式成为“正规军”。
集资请来“星期天工程师”
团队有了，做什么产品好？工科出身的他，想到了电源。在他看来，电源是电子产品的“粮食”，如果没有良好的电源，再优良的产品也没有办法工作。
一次，他和几个同事把所代理的国外UPS拆开后，发现里面的构造特别简单，而成本和售价之间的差距实在是暴利，这一偶然发现，使他萌发了自己做UPS，做真正国产的UPS。
很快，公司确定了个性化电源市场的方向。没钱，无从搞研发！没人，无法搞研发。“非常艰难！”何思模用这个词形容着当时的处境。为此，他把公司所借的钱全部用完了，然后号召每个员工集资，用双利润偿还。1990年，公司集资了4万块，何思模跑到南京航空航天大学找了“星期天工程师”（周末兼职），还花了2万块钱买材料，剩下的钱就做研究费用。这一招，为易事特日后势如破竹的发展埋下了伏笔。
不久，第一批6台产品出炉，何思模急急忙忙背起它们，奔向各个客户，现场装机、实验，“没有自主创新，一步都走不来，企业也早死了。”搭上神舟成功“飞天”
人才短缺，一开始就刺痛了何思模的神经。在当时的境遇下，一家民营企业招人实在不容易。由于无法解决技术人员的编制、户口等问题，公司成立4年后，即1993年，易事特才拥有了第一名专职的技术人员。
思想前卫的何思模意识到企业要发展，要与国外品牌缩短差距，必须掌握自己的核心技术，才能在电源行业中立足。于是他找到了扬州大学，仅用4个月的时间新产品便推向了市场。
尝到甜头后的易事特，从此对产学研合作的追求一发不可收拾。1997年开始，公司就不惜投入重金建立研发中心，并同时与几所高校保持着产学研合作关系，最终研发生产出领先国内电源行业的“EAST”牌UPS电源和铅酸免维护蓄电池产品。
1999年11月20日，我国“神舟一号”飞船成功发射。在这次“飞天”中，易事特UPS成功中标！而其竞争对手中有许多是世界500强企业，易事特被选中是“近水楼台”，还是偶然？何思模说，产品稳定性达到99.999%是胜出的关键因素。
这样的竞标“好戏”还在上演。“神舟五号”发射期间，4家企业竞标UPS电源，3家是国外企业，但最终还是易事特笑到了最后。2005年4月，酒泉卫星发射中心还专门为易事特公司颁发了产品性能稳定的荣誉证书。不久后，易事特便成为“神舟”系列飞船指定的电源供应商，名声也因此“一飞冲天”。
移师东莞
“高薪养才”营业额直逼11亿
一个企业没有了独立研发能力就没有了灵魂，就会陷入被动。研发独立，品牌也独立，易事特做到了。
博士年薪高的达50万
从草创到小有成就，何思模在易事特成长中逐渐悟出了人才对企业自主创新的至关重要性。易事特立志把科学技术创新当作企业发展的生命线来对待。何思模说，易事特产品的稳定性已经能做到99.999%。
在扬州发展得风生水起之时，为适应海外市场发展，易事特毅然南下，2000年选址东莞塘厦设立南方生产基地。
来到东莞这块沃土，因为市场更广、需求更大，易事特更加求贤若渴。随着移师东莞，易事特确立了“千秋大业，人才为本”的核心价值取向，制定“感情留人、事业留人、待遇留人”方针。
一年二十几次往高校跑，何思模乐此不疲。他想更多的博士来东莞和他一起创业，并为博士和其他人才开出了丰厚的待遇。
“为博士和硕士提供了60套公寓，博士每人可住一套三室一厅,拥有两年以上工龄的硕士每人可住一套两室一厅，同时能为具有研发能力的博士提供50万左右的年薪。”
从6年前开始，易事特就开始了采取产学研结合模式，目前易事特与12所高校有着合作，拥有自己的博士后工作站。这样的“自豪”，某种程度上预示着他们的研发能力，人才的储备以及企业未来的产品研发方向。
企业为员工付出高薪之后，其实成本是不高的。因为很快他们就拼命地为企业创造出更多的价值。易事特在与世界500强企业——法国同行施耐德公司合作的时候，颇有底气提出近乎苛刻的谈判条件：要求市场独立、管理独立、财务独立、人事独立。
一个企业没有了独立研发能力就没有了灵魂，就会陷入被动。研发独立，品牌也独立，易事特做到了，合资公司的首任总裁便是何思模。
“有了人才，什么都能搞定”
易事特“高薪养才”的管理模式愈发成熟。注重引，还注重培养。他们与华中师范大学成立了 “工程硕士班”，与扬州大学合作成立了“工商管理硕士班”，计划用3-5年的时间，把易事特公司硕士研究生人才比例提高到总人数的10%，对一些关键岗位、关键人员也设有一定的股权……
有些员工把这种模式称作校园式公司，而平时很少应酬的何思模则经常自己在公司里，白天当总裁，晚上授课。
他还亲自制定了用人标准：看能力、看知识、看品质，不看出身、不看背景、不看年龄，唯才是用，把合适的人放到合适的岗位上，充分激发人才效能的最大化。
“有了人才，什么都能搞定。”提起人才战略，何思模便滔滔不绝，更让他眉飞色舞的是，那些刷新的业绩数字。
“今年1—6月的销售额已经相当于去年全年，今年的销售额预计在11亿元左右，目前是全球第六，有望三年内进入全球前三。”
对于急需转型升级的企业，何思模以切身体会建议，要善待员工、吸引人才、强化机制。“既要会为员工掏钱，又要学会放权。”
除了“借”智，易事特还“培”智，对全国136个分公司和办事处的员工，每年邀请来东莞总部进行两次培训，何思模还经常亲自授课。强势营销使易事特的“创新＋技术＋市场＋品牌”模式如虎添翼。
走向世界
三年内进入全球前三
自我创新不是实验室、公司的创新，是走出去的创新，不单纯是国内的创新，还是国外的创新。
印度签大单迸发走出去创新
“转型中的企业，创新或许是找死，但不创新肯定是等死。”这句话几乎成为何思模的名言，被很多媒体广为引用。从举债到模仿到吸收到自主研发，何思模对民营企业的创新之路颇有感触。在一次电台节目中，他曾举例说东莞企业自主创新能力太弱，组装一台电脑的利润，只能买9个苹果，还不够买10个。
目睹了周边工厂的低利润境遇，更激发了何思模的自主创新激情。他说，易事特的经验是：放开包袱，大胆走到创新的前列去。
走出去创新，有一个经典案例在易事特被奉为美谈。印度石油在2005年底向全球电源厂家公开招标，诸多国际品牌参与，易事特以“EAST”牌投标。
“企业创新不能单纯地坐在实验室里面创新，要走入市场，走入市场这个大的载体，才能创新成功。”何思模带上工程师到印度，拿着产品到用户那试用并改进。结果花了18天时间，最终得到印度官方、企业、技术人员认可，一举中标，拿下四五千万元的大单。当时正值农历春节，大伙在工地现场就着印度烧饼算是过了年三十。
何思模说，东莞有很多外资企业，这些企业的文化、技术都是走在国内民营企业前列，我们有这么好的资源，东莞的企业家为什么不好好地利用和运用呢？
“所以我认为创新不单纯是产学研，因为现在有了政府有了官方的推动，我认为是官产学研融为一体，这种自主创新肯定能成功。”何思模对产学研有了新的理解。在他的战略中，易事特三年内有望进入全球行业前三甲。
全力进军新能源领域
2007年，易事特公司总部由塘厦搬迁至松山湖，用他的话说，这是公司认同东莞的发展，并希望进一步提升发展的表现。因为，松山湖是东莞的未来特色。
产业结构调整升级是东莞当前落实科学发展观最核心的任务，发展高新技术产业是东莞梦寐以求的事情。已经跻身于高新技术产业行列的企业也需要转型吗？
易事特早已打好了算盘，对于未来战略布局，易事特又瞄准了太阳能和风能。“已经用了六年时间在研发，部分产品已推出来了。易事特全力进军新能源领域，将再一次抓住产业发展的方向，赢得企业发展新机遇。”
与高校合作的太阳能电池项目技术在国际上达到了顶尖水平，目前研发已经投入了5000多万元，两年后有望产业化，未来的产值将达到几十亿元。风能发电处于研发试用阶段，预计明年可以量化生产。
经历了“创新＋技术＋市场＋品牌”的裂变，如今何思模心中又多了一个期盼——筹备上市。2005年，其实已进入了上市辅导期，今年又被列为2008年东莞首批上市后备企业。
“易事特上市的目的是为了提升员工价值和企业品牌、规范企业管理制度。”何思模说。或许正因为此，公司员工的稳定率极高，当年12位创业元老中，仍有8、9人还在易事特和他同甘共苦。
公司资料
易事特公司:始建于1989年，2000年来到东莞，2007年把管理总部搬到东莞。易事特拥有江苏扬州、东莞塘厦、东莞松山湖三个大型电源产品制造基地，建有广东东莞、深圳两个电源技术研发中心、一个省级企业技术中心和国内UPS电源行业唯一的博士后科研工作站。
易事特公司通过多年来对国际国内电源市场的潜心研究，目前是国内少数能提供全系列UPS及其他各种电源产品的厂家之一。
【精彩观点】“真正的人才是免费的。”
——何思模认为人才是企业发展基础，同时人才所创造的价值肯定比老板在人才上面的投入要多，反之，平庸则是昂贵的。
“拿我们企业奖学金的人，我并不要求一定来易事特工作。”
——易事特在12所高校各设立了100万元的奖学金，按何思模的思路，他更希望那些拿过奖学金的学生今后成为易事特的客户，早早地把品牌深入到客户心中。
“中国的文化很深，企业的‘企’上面一个‘人’，下面一个‘止’，就是没有上面的人字，你的企业就会停止，所以企业就是需要人才。”
——这是工科出身的何思模对企业的“企”字的理解。
“财散人聚，财聚人散”
——照何思模的理解，前半句的意思即老板们应舍得散财，这样才能凝聚人才；反之要是只知道聚财，那么人才就跑了。
【记者手记】
企业要成功 首先得“做人”
从最初借3000元创业，便负债18万元的困局，到如今全国136个分公司，年销售额近10亿元的辉煌;从最初12个人天不怕地不怕却又一头雾水地猛闯，到如今稳坐着国内UPS电源厂商头把交椅的“王者”……易事特20年“沉浮”后取得成功的秘诀何在？答案是：“创新+技术+市场+品牌”。
然而，对于一家民营企业来说，做到这“四步曲”谈何容易，但易事特做到了。剥开层层神秘的外衣，我们发现其成功的核心价值是如此简单而朴素——“千秋大业，人才为本”。
无限激活人才的创造力，让易事特频频享受到创新的快乐，因为有人才的支撑，它能将最新电源理论、产品设计、制造工艺技术方面的新成果转化为实实在在的新产品。
至真的事实再次证明，没有人才，企业便没有创新，无论在国内市场上，还是国际市场上，都不具有竞争力，最终也只能在产业价值链低端徘徊。由此，易事特以人才价值为核心取向，走以我为主、博采众长、融会贯通、自成一家为特点的自主创新之路。
毫无疑问，它的经历为东莞众多民营企业树立了榜样。当前，东莞正进入转型期，开发创新型产品和自有品牌，增强研发能力将势在必行。而实现这一切愿景的原动力最终均指向了人才，这是东莞推进自主创新无可回避的重要引擎。
企业要成功，首先得“做人”——实实在在地引进人才，用好人才，舍得为人才投入，方能人聚财聚，以小搏大。而对于广大转型中的企业，良好的人才制度和创业环境，是服务型政府的内在要求，倘若这一层面未突破，纵然企业百般努力，也难引来“凤凰”栖息。
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